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        盤活純銷 填補一季度虧空

        發布時間:2020-05-19 15:40:34作者:張善果來源:醫藥經濟報

        中國醫藥銷售的主流模式和基準模式是商銷,商業占據醫藥銷售額1.6萬億元的45%,合0.72萬億元,盡管純銷的占比超過商銷達到55%,合0.88萬億元,但是絕大部分中小藥企依然以商業為生存依托。如果商業都沒辦法發力,2020年藥企的年度營銷計劃可能會完不成,問題是:怎么讓商業發力?商業憑什么讓你借力?  

        藥廠需要什么  

        商業是藥廠銷售的傳承者和承接者,面對時疫,藥廠對商業有三大基本需求:  

        1.銷售任務。第一季度,藥廠的銷售任務絕大多數都與計劃不符,甚至與去年同期相比還有所下滑,因此藥企都需要在二三季度逆轉任務虧空與下滑趨勢。  

        2.核心產品。過去幾年,由單品打造到核心品類推廣升級,核心產品決定了藥企的品牌聯想和核心利潤。整體銷售下滑,核心產品必然受到影響,尤其是核心產品為非時疫產品時。  

        3.純銷比例。這是藥企對銷售的重要考核環節,因為“出不去”“進不來”,藥企純銷比例下降,商業庫存不斷增加,純銷決定藥企的生存質量。  

        商業也有難處  

        1.壓貨。疫情初期,武漢封城開始計算,全國大大小小的醫藥商業倉庫都被廠家壓滿了貨,等著年后開始大規模銷售,可惜事與愿違,一場疫情讓庫存居高不下,而對疫情需要的物資供應卻束手無策。  

        2.滯銷。疫情中期,醫藥行業開展各種捐贈活動,商業也不例外,但是隨著感冒咳嗽發燒等基礎產品限銷,剛剛恢復的銷售驟降為零。不少商業,為了生存,迅速轉向時疫產品銷售,但時疫產品緊缺情況迅速緩解,部分商業再次庫存暴增。  

        3.缺錢。疫情后期,從“防擴散”到“防輸入”,從“有癥傳播”到“無癥傳播”,商業在艱難的環境中恢復銷售和運轉。  

        商業需求在哪  

        廠商價值一體化,工業和商業“一體化操作”“報團取暖”才是王道,藥企要想從商業發力,就必須明白商業的需求。  

        1.降低庫存。年前庫存、時疫產品擠壓、無效采購三方面疊加,讓原本就利潤微薄的商業不堪重負,盡管有些品牌廠家的產品先款后貨或者貨到付款,但是庫存不消化,商業根本沒錢重復進貨;代銷的產品接近效期,再假以時日,必然會出現廠商退貨的矛盾潮。  

        2.盤活純銷。這個問題不僅商業在考慮,藥企也要考慮,最好的解決方案是廠商協同?,F在的問題是,沒有深度溝通,無法形成協同機制和妥協方案,廠商相互不托底、不信任,絕佳的純銷時間被耗光,廠商協同的希望也越來越渺茫。  

        3.政策支持。由于缺錢和幾乎沒有利潤的投入產出比,商業必須在規模前提下考慮利潤問題,如其說是需要政策支持,還不如說是想通過廠家政策,強化銷售,盤活資金,降低自身風險,加快貨物周轉,看似為自己,實則為雙贏。  

        廠商需求差異  

        藥廠和商業本該一體化銜接,但若各為其主,那么基于需求差異產生的矛盾就不可避免了。  

        1.藥廠要銷量VS商業要去庫存??瓷先ズ苊?,實際上是一致的,藥廠的銷量需求與商業的銷售需求,本來就是一致的,但是站在不同利益的角度,就很容易看成博弈。  

        2.藥廠要核心產品占比VS商業要動銷速度。這兩個需求看上去互不搭界,其實還是一回事,藥廠核心產品銷售好了,就說明商業動銷跟上了,想賣什么就可以賣出什么。  

        3.藥廠要純銷VS商業要政策。藥廠純銷占比高,說明商業想要的政策已經被滿足,這很符合邏輯,但是在疫情下,這種正常的邏輯變得有些刺眼。  

        廠商如何協同  

        那么,如何將廠商之間的需求高效協同起來?筆者給出如下解決方案:1.組建廠商一體化的動銷小組。依據疫情情況,采取線下小規模會議或者線上會議,成立廠家和商業之間的聯合開發小組,讓廠家的分銷和動銷工作得到最有效的匹配和支撐,嚴格分工,各司其責,并以公文的形式發布,強化儀式感。  

        2.建立以產品為主的項目式合作。廠家為基礎、商業為載體的小組成立后,按照不同階段的不同產品打造計劃,推出項目式合作,階梯制定對應的獎勵方案,打造樣板,實現對小組成員的有效激勵,及時兌現各種獎勵。  

        3.藥廠定向戰略性資源輸出。藥廠需要在資信、賬期、促銷和返利等方面對選定的商業實行一定的人性化、非常時期的非常手段,拿出足夠的誠意,用協議的形式形成契約,解決商業的顧慮和后顧之憂。  

        4.聚焦商業核心市場定向開發。每個商業都有自己的優勢渠道和主要市場,藥廠在拿出政策誠意后,商業也要奉獻自己的優勢市場和渠道,尤其是核心市場,把藥企戰略性資源優勢釋放出去,影響市場和客戶,形成互應。  

        5.大型終端特事特辦型開發。對框定的核心市場客戶要形成落地政策,尤其是大型KA、集中化的鄉鎮衛生院和門診、部分醫院市場和更小的商業,針對客戶情況特事特辦,高效開發,實現從結果到成果的轉化。  

        廠商博弈沒有勝者,尤其是在危機來襲的時候,“手牽著手、心連著心”或許還有一線生機。  

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        如何避免終端退換貨  

        受疫情影響,終端診所、藥店的退貨明顯高于往年,給不少廠家的業務人員造成了不少困擾。因為在藥品銷售過程中,沒有質量問題一般是不允許退貨的。很多廠家銷售部門規定,所有退貨費用由業務人員承擔。藥店更是規定:藥品是特殊商品,一旦離開柜臺,不允許退貨。  

        當前,各大電商平臺為了提高流量、培養客戶使用習慣,都在線上瘋狂促銷,給實體藥店,特別是沒有網上銷售渠道的藥店銷售形成巨大壓力。產品在藥店不動銷,形成老批號,一般情況下,藥店要退給醫藥公司,醫藥公司要退給廠家。所以非疫情相關產品在第二季度出現“退貨潮”不可避免。  

        特殊情況特殊處理,醫藥終端恢復正常銷售以后,要抓緊時間提供促銷支持,大力度開展動銷活動,以疫情的名義感恩消費者為主題,拿出有力度的政策支持,加快庫存周轉,減少退貨,是目前廠商業務人員拜訪終端首要面對的問題。  

        鋪貨前調研市場  

        那么,廠商如何有效化解終端退貨,減少損失呢?在鋪貨之前,廠商業務人員要做好充分的市場調研。  

        目標市場的終端門店有多少家,哪些是A類店,哪些是B類店。確定藥店、診所數量后,計算出預計銷售周期和每個店比較合適的鋪貨量,再壓貨。而不是為了壓貨而壓貨。不然,貨壓多了,動銷出現問題,怎么鋪的貨再怎么收回去,就麻煩了。  

        每個終端的鋪貨量怎么核算?筆者建議,以月銷量為單位,結合競品在這個終端的月銷售數量、產品暢銷程度,以及目標消費群體的購買習慣進行精準測算。同時,結合動銷活動的規劃,在動銷活動前預測出重點參與活動的診所、藥店的銷售數量,提前備貨,不能因為斷貨影響活動效果。  

        關注銷售進度  

        在銷售過程中,及時和客戶溝通銷售數量,盯好銷售進度。終端銷售代表日常拜訪,不但要關注連鎖藥店的進銷存,還要關注主要門店的庫存。業務增長大部分是“盯”出來的。不要指望連鎖藥店店長會及時報貨,銷售代表日常巡店,發現貨架上的產品陳列不足,就要抓緊時間督促藥店從總部或者從商業公司調貨。哪些產品不動銷,也要及時囑咐店長、老板重點關注。  

        這樣做可以“一箭雙雕”,一來可以督促藥店、診所及時補貨,積壓品種及時動銷。二來可以作為管理、考核終端業務人員的一項工作?;鶎訕I務人員的管理和考核,過程管理大于結果管理。純銷導向的考核既能避免業務人員為了多拿獎金一味向終端壓貨,還可以促成終端的良性銷售氛圍。每個月都有購進,銷量每個月都有提高,終端才能持續夯實。避免終端“三個月不拿貨,拿貨賣三個月”的活動壓貨情況。  

        只要基層業務人員盯好診所、藥店的庫存量、產品陳列、銷售周轉,保證先進先出,做好批號管理,銷售代表隨時盯好庫存,就可以從根本上杜絕部分門店出現老批號藥品退換貨的現象。  

        公益性終端動銷  

        最后,把精力重點放在終端動銷活動。診所也需要陳列管理,因為每個醫生都會習慣性地從貨架的某個位置拿藥。通過陳列管理,把主推品種放到醫生習慣性拿貨的地方,銷量怎么可能上不去。如果合理鋪貨,日常做好陳列和理貨工作,還出現產品滯銷,形成老批號產品退換貨,原因只能是動銷活動沒跟上。  

        動銷活動是面向消費者策劃的一系列活動,主要體現在消費者宣教和日常促銷活動。特別是疫情還未完全結束,終端銷售工作中斷了一個季度,及時處理庫存很重要。很多終端開展口罩營銷,患者一次性消費一定數量的指定藥品,口罩免費送。既做了公益,又促進了滯銷產品的銷售,患者也得到了實惠。所以促銷活動策劃還是要有時效性、公益性。動銷活動做得好,終端退貨問題就解決了。(鄭佩)

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